Lielākajai daļai komandu, kurām Agile šķiet nestrādājošs vai bremzējošs, problēma nav izvēlētajā ietvarā. Tā ir pamatos.
Scrum, SAFe un Kanban ir vērtīgi rīki, taču tie paši par sevi neatrisina to, kas organizācijā jau sākotnēji nav sakārtots. Ja pamati ir vāji, ceremonijas kļūst par formālu procesu, piegādes ātrums kļūst grūti prognozējams, un rodas pamatots jautājums, kāpēc lielāks process nenes lielāku rezultātu.
Praksē lielāko daļu rezultāta nosaka trīs pamata lietas. Ja tās ir sakārtotas, Agile darbojas salīdzinoši vienkārši un dabiski. Ja tās nav, neviens ietvars situāciju būtiski neuzlabo.
Pirmais ir prioritāšu skaidrība. Komandām parasti netrūkst darba, trūkst skaidra virziena. Prioritātes izjūk brīdī, kad sprinta laikā nepārtraukti tiek pievienoti jauni uzdevumi, kad “steidzamais” zaudē savu nozīmi un kad komanda mēģina paralēli darīt pārāk daudz. Rezultātā darbs izplūst, iniciatīvas paliek pusceļā, un backlog aug ātrāk, nekā tiek piegādāts rezultāts. Prioritātes sāk strādāt tikai tad, kad tās sprinta ietvaros paliek stabilas, komandai ir skaidrs, kas ir svarīgākais, un vadība šo fokusu apzināti uztur. Lai piegādātu vairāk, bieži nav vajadzīga lielāka kapacitāte, pietiek ar to, ka mazāk lietu vienlaikus konkurē par esošo resursu.
Otrs būtiskais elements ir nepārtraukta atgriezeniskā saite. Ātrums bez mācīšanās neuzlabo rezultātu, tas paātrina to pašu kļūdu atkārtošanos. Ja atgriezeniskā saite pienāk novēloti, ir virspusēja vai aprobežojas ar retrospektīvām, problēmas atkārtojas no sprinta uz sprintu. Komandas piegādā, bet neattīstās. Tas, kas izskatās kā progress, bieži vien ir tas pats rezultāts ar lielāku intensitāti. Atgriezeniskā saite kļūst vērtīga tad, ja tā notiek regulāri un pietiekami agri – sprinta laikā, nevis tikai pēc tā. Tas nozīmē praktisku darbu: kopīgus pārskatus, demonstrācijas, īsas un konkrētas retrospektīvas, kā arī reālu datu izmantošanu no produkcijas vides. Mērķis nav identificēt kļūdas, bet saīsināt laiku starp secinājumiem un rīcību.
Trešais pamats ir pilnvarotas komandas. Darbs neizbēgami palēninās tajā brīdī, kad lēmumu pieņemšana attālinās no cilvēkiem, kas veic darbu. Ja katrs lēmums prasa apstiprinājumu, ja eskalācijas kļūst par ikdienu un komandas sāk gaidīt, nevis rīkoties, progresu sāk aizstāt koordinācija. To bieži var redzēt arī sapulcēs – daudz diskusiju, bet maz reālas atbildības.
Pilnvarošana strādā tad, kad komandām ir skaidras atbildības robežas un tās var pieņemt lēmumus savā kompetences ietvarā. Tas prasa arī organizācijas uzticību, spēju neiejaukties tur, kur komanda var pati pieņemt lēmumu. Stabils progress rodas tad, kad komanda ne tikai zina, ko drīkst lemt, bet arī to dara bez liekas saskaņošanas.
Agile sāk dot rezultātu tikai tad, kad šie trīs pamati ir sakārtoti. Pretējā gadījumā tas pārvēršas par strukturētu, bet neefektīvu koordināciju- sistēmu, kas izskatās organizēta, bet nerada reālu virzību uz priekšu.
Ja jūsu komandas ievēro ceremonijas, bet piegāde joprojām neuzlabojas, problēma, visticamāk, nav izvēlētajā ietvarā. Tā ir dziļāk – veidā, kā darbs patiesībā tiek organizēts.
Kurš no šiem trim aspektiem visbiežāk rada izaicinājumus jūsu organizācijā?
Ja vēlaties objektīvu skatījumu uz to, kā strādā jūsu piegādes sistēma, LTECH Jira un delivery eksperti var palīdzēt to izvērtēt un strukturēti uzlabot.