Lielākā daļa lielo organizāciju modernizāciju neignorē. Tās apzinās nepieciešamību, par to diskutē vadības līmenī un bieži iekļauj stratēģiskajos plānos. Un tomēr praksē daudzi projekti virzās lēnāk, nekā plānots, vai tiek atlikti.
Iemesls nav tas, ka trūktu izpratnes. Problēma ir tajā, ka nākamais solis nav līdz galam skaidrs.
No vienas puses, spiediens modernizēt sistēmas ir reāls. Sistēmas kļūst grūtāk uzturamas, piegādes tempi samazinās, integrācijas kļūst sarežģītākas, un izmaksas laika gaitā pieaug. No otras puses, pati modernizācija tiek uztverta kā risks, tā prasa būtiskas investīcijas, ilgtermiņa iesaisti un var ietekmēt kritiskas biznesa operācijas.
Rezultātā veidojas situācija, kur organizācijas zina, ka ir jārīkojas, bet vilcinās pieņemt lēmumu.
No malas modernizācija bieži izskatās kā tehnoloģisks izaicinājums. Taču praksē lielākie šķēršļi ir organizatoriski. Komandām parasti netrūkst kompetences. Trūkst skaidrības par esošo sistēmu.
Ja nav reāla priekšstata par sarežģītību, atkarībām un darba apjomu, plānošana balstās uz pieņēmumiem. Un pieņēmumos balstītus plānus vadības līmenī ir grūti apstiprināt.
Situāciju sarežģī arī sistēmu savstarpējā saistība. Lielās organizācijās platformas reti darbojas izolēti. Tās ir cieši integrētas ar citām iekšējām sistēmām, ārējiem partneriem, datu noliktavām un biznesa procesiem.
Tas rada dabisku piesardzību, jo jebkura izmaiņa uzreiz uzdod jautājumu, ko vēl tas ietekmēs. Ja nav skaidra atkarību kartējuma, uz šo jautājumu atbildēt ir grūti, un lēmumu pieņemšana kļūst lēnāka.
Papildus tam pastāv izteikta tendence saglabāt stabilitāti. Daudzas legacy (mantotās) sistēmas joprojām strādā un nodrošina kritiskas biznesa funkcijas. Pat ja tās ir neefektīvas vai grūti maināmas, tās darbojas. Tas padara organizācijas piesardzīgas.
Laika gaitā “strādā” sāk nozīmēt “grūti attīstāms”, un neaktivitātes izmaksas kļūst arvien lielākas, lai gan tās ne vienmēr ir uzreiz redzamas.
Biežākā kļūda ir mēģināt modernizāciju risināt kā vienu lielu projektu. Pilnīga sistēmas nomaiņa, vairāku gadu plāni un plaši transformācijas projekti palielina risku un apgrūtina pirmā soļa speršanu. Projekta mērogs pats kļūst par galveno šķērsli.
Organizācijas, kurām izdodas virzīties uz priekšu, parasti pieiet modernizācijai citādi. Tās nesāk ar visu uzreiz. Tās identificē konkrētu vietu, kur sistēma visvairāk bremzē biznesu, un sāk tur.
Tas var būt konkrēts process, funkcionalitātes daļa vai vieta, kur ir vislielākais operacionālais spiediens. Skaidrs sākuma punkts padara problēmu pārvaldāmu.
Svarīgs elements ir arī skaidrības radīšana pirms lieliem lēmumiem. Izpratne par sistēmas struktūru, atkarībām un sarežģītību būtiski samazina nenoteiktību, un tieši nenoteiktība visbiežāk kavē lēmumu pieņemšanu.
Kad šī skaidrība ir, plānošana kļūst pamatotāka un vieglāk apstiprināma.
Modernizāciju nevajag uztvert kā vienu projektu. Tā ir secīga, kontrolēta attīstība. Sistēma tiek uzlabota pa daļām, samazinot atkarības un ieviešot strukturētas izmaiņas tur, kur tās dod vislielāko efektu.
Laika gaitā sistēma būtiski mainās, bet bez lieliem riskiem un bez nepieciešamības apturēt biznesu.
Tehnoloģija pati par sevi reti ir galvenais šķērslis. Risinājumi eksistē, un tie ir pietiekami nobrieduši. Izaicinājums ir to pielietošana vidēs, kur loģika ir dziļi iestrādāta, atkarības nav līdz galam skaidras un dokumentācija ir nepilnīga.
Tāpēc modernizācija nav tikai par nākotnes arhitektūru. Tā ir arī par esošās sistēmas izpratni.
Vadības līmenī lēmumi netiek pieņemti tikai pēc virziena. Tie balstās uz izmaksām, riskiem un sagaidāmo ietekmi. Ja šie elementi nav skaidri, lēmumi tiek atlikti, nevis tāpēc, ka trūkst vēlmes, bet tāpēc, ka trūkst pietiekami pārliecinošas informācijas.
Modernizāciju reti bloķē tehnoloģija. To visbiežāk aizkavē nenoteiktība.
Organizācijas, kas virzās uz priekšu, nav tās, kurām ir labākie rīki. Tās ir tās, kuras agrīni samazina nenoteiktību.
Kad ir skaidrība, modernizācija vairs nav risks. Tā kļūst par pārvaldāmu lēmumu.